テイラーの『科学的管理法の原理』(1)原則

<序章>

本書のねらい

形のある目に見えるモノの無駄は認識されやすいので、人間に強い反省を促します。
しかし、形の残らない人間行動の無駄を認識するには、記憶や想像によって推理しなければなりません。
モノの浪費より、人間の浪費の方がはるかに重要な問題です。

それを理解できない多くの管理者は即戦力ばかりを求め、自分達で計画的に人材を育てようとはしません。
天才的な逸材より、平凡な人材の効率化され組織化された戦力の方が強力なのです。
今までのように人材を第一に考えるのではなく、これからは「仕組み(システム)」をそこに据える必要があります。

本書の狙いは以下の三つです。
人間の日常的な行動の無駄によって、組織全体がいかに大きな損失を受けるかの事例による指摘。
この非効率の解消は非凡な人材を探すことではなく、凡庸な人材の体系的な管理にあることの解説。
管理(マネジメント)とは科学であり、それはいち個人の日常的行動から大企業の業務まで、すべてに適用される原理であることの認識。

<第一章、科学的管理法とは何か>

目的

マネジメントの目的は仕事の能率を最大限に高め、雇用主と働き手に最大限の豊かさをもたらすことです。
それは、雇用主と働き手の利害対立を前提とする既成の思い込みを捨て、雇用主と働き手の豊かさは互いが互いを前提とする相補的な関係の中で生じることへの信念です。
互いが協力して最大限の生産性を生むことによってしか、継続的な繁栄は生み出せません。
労働者から搾り取ることしか考えない雇用主と、そんな雇用主に対し出来る限り利益を与えないよう働こうとする労働者の敵対的な関係においては、最大限の生産性向上など不可能です。

労働者の怠業

英米においてスポーツは盛んであり、労働者もみな就業時間外は好きなスポーツに興じます。
そこにおいて彼らは点数や勝利への意欲をみなぎらせ、もしチームメイトが手を抜いていれば、叱咤されます。
しかし、彼らが就業に戻ると、今度は反対にいかに怠惰な労働によって楽して賃金を得るかが問題となります。
彼らの生産性は本来の可能性の半分以下しか発揮されておらず、この可能性を開花させれば生産性は倍以上に伸びることになります。

怠業の原因

怠業の原因となっているものは、概ね以下の三つになります。

第一に、各成員が生産性を上げてしまえば、少ない人数で仕事が達成されることになり、多くの人間から職を奪ってしまうことになるという、既成の思い込みです。
しかし、生産性が拡大すれば、商品の価格が下がり需要が増大するため、解雇どころかより多くの人手が必要となるはずです。

第二に、管理体制にひそむ本質的な問題です。
沢山の人間を同じ場所に集め、同じような作業をさせ、一日あたり同じような賃金を与えると、必然的に楽して働くことが最も得をすることになり、集団は最終的に最低水準の人材へと均質化される傾向にあります。
いかに有能な人材でも、この中にあっては、徐々に能率を落としていき、周囲と同じ水準に行きつきます。
仮に個人の問題意識において高水準の仕事をする者がいれば、変人扱いで集団から疎外され、下手をすると袋叩きにされます。
これは労働者が現状の管理体制の中で、最も合理的な働き方を考え抜いた末に生じた計画的怠業であり、人間の怠け癖などと言って済ますことのできない深刻な問題です。

計画的怠業のもうひとつの狙いは、雇用主に対し、本当に発揮できる作業ペースを隠すことにあります。
いかに有能に見える者でも、報酬の上限や勤務時間などを考えながら、それに見合った力に上手くセーブしています。
労働者の本当の可能性を見せてしまえば、仕事量が増やされてしまうため、若く経験のない頑張り屋の労働者でもいれば、先輩達から「自分のことしか考えない強欲なエゴイスト」と罵られ、あらゆる教え込みと脅しによって、怠惰の同調へと矯正されることになります。

出来高制を導入しても、怠業が止むのは一時のことで、頑張った成果が後々に出来高制の賃金基準に関わるものである事に気付くと(頑張ればそれだけ単価が下げられる)、さらに周到で組織的な計画的怠業が始まります。
ここにおいて雇用主と労働者間の対立は激しさを増し、労働者はいかに雇用主を出し抜き、生産性を抑えるかに躍起になります。

第三に、労働者の動きが、場当たり的な経験則に頼るものでしかないため、それが非常に非効率で不必要な動作を生んでいるということです。
これを解決するには、作業に対する科学的な分析と研究を行い、より高い効率とより大きな成果を生む最善の動作を発見する必要があります。
マネジャーは労働者の経験則に任せて傍観し、ただ高圧的に命令を出すだけで働き手を孤立させるのではなく、科学に即した知見によって労働者と日常的に関わり、彼らの作業に協力的に関与することが大切なのです。

<第二章、科学的管理法の原則>

従来のマネジメントの本質

従来の職場における作業の手法は、現場の労働者による 口頭伝承と無意識的な模倣によって先輩から後輩へと受け継がれていきます。
それは分析も解説も体系化もされない、現場の経験の蓄積であり、その資産は働き手の中にのみあります。
マネジャーは蚊帳の外であり、結局、最大の利益を上げるためには、働き手の自主性に頼り任せるしかありません。

しかし、先ほども述べたように、働き手は自主性の十分な発揮は自己の利益を減じさせるものであると考えているため、彼らの自主性は一部しか発揮されていません。
そのため、彼らの欲求を刺激する何らかのインセンティブを用意する必要があります。
例えば、昇進や昇給、上乗せ賃金やボーナス、労働時間の短縮、労働環境の向上、などです。
それは働き手に対する感謝と思いやりの表現としての意味も持ち、いかに彼らに働く動機を与えるかが問題となります。

従来の最善のマネジメントの本質とは、「労働者が最大限の自主性を発揮し、雇用主がその対価として特別なインセンティブを与える」というものになります。

科学的管理法の本質

従来の「自主性とインセンティブの交換」の手法では。労働者の自主性の発揮の可能性が不安定で成果が限られますが、科学的管理法を用いると、働き手の自主性が確実に引き出せます。
マネジャーは労働者の知識をすべて集め、分類整理し、法則を抽出します。
マネジャーの主な仕事は以下の四つになります。
1、一人一人、一つ一つの作業において、科学的手法を講じる。
2、働き手の選択によるのではなく、マネジャーの科学的な視点から人材の選別、指導、訓練などを行う。
3、働き手と協力し、開発された科学的手法を確実に作業に適用させる。
4、マネジャーと働き手が、仕事と責任を均等に分け合う。

4については分かりにくいですが、要するに従来の方法では仕事の全体を労働者がすべて引き受けていましたが、新しい方法では、データの収集やプランの制作などのデスクワークをマネジャーが担当し、実務作業は労働者が引き受けるという分業体制がとられるということです(ロボットで喩えれば制御系と駆動系の分業です)。

この新しい管理法において最も重要なのが、作業プランの構想です。
新たな作業が始まるまでに、マネジャーはプランを完成させ、作業員にそれを渡します。
何をどのような方法で為すのかの具体的な指示、タイムスケジュールの提示などです。
もちろん、作業員の健康や幸福もプランの中に含まれます。
身体が資本の労働者がずっと強壮で働き続けてくれることが、成果に直結するからです。
成果を急ぐあまり無理なプランを立て作業員が身体を壊してしまえば、トータルとしては大きな損失です。

(2)へつづく